一、有利于統(tǒng)一公司股東與公司員工的的價(jià)值取向，使二者利益趨于一致，形成利益共同體
人是利己動(dòng)物，價(jià)值取向是自身利益的最大化。股權(quán)激勵(lì)，讓員工持有公司股權(quán)，參與企業(yè)受益分配，在某種程度上擁有公司股東的地位，使公司股東與公司員工的價(jià)值取向相一致，弱化二者之間的矛盾，建立利益共同體。
二、有利于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展
傳統(tǒng)的激勵(lì)模式如績(jī)效獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金對(duì)激勵(lì)對(duì)象的考核往往是短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而這往往刺激激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象是長(zhǎng)期、逐步的考核，而且股權(quán)激勵(lì)一般都是長(zhǎng)期、逐步變現(xiàn)的過(guò)程，這就要求激勵(lì)對(duì)象必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，以保證自己獲得延期收益。有利于提高公司長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展的能力。
三、有利于留住人才、約束人才、吸引人才
21世紀(jì)什么最貴，人才最貴。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是人才的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)薪酬制度，無(wú)法讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，不足以激勵(lì)員工充分發(fā)揮其能動(dòng)性。股權(quán)激勵(lì)，讓員工的利益與企業(yè)利益牢牢捆綁在一起，讓員工可以分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，使其長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。
同時(shí)當(dāng)員工有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去股權(quán)激勵(lì)的收益，這就提高了員工“犯錯(cuò)誤的成本”，約束員工的自利行為。在激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，股權(quán)激勵(lì)比傳統(tǒng)的高薪更具有吸引力，更能吸引人才的加入。
四、有利于企業(yè)降低人力薪酬成本、緩解資金壓力
公司或多或少都會(huì)存在資金壓力特別是現(xiàn)金流壓力。尤其是公司在初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期無(wú)法給公司高級(jí)管理人員、業(yè)務(wù)骨干給予很高的現(xiàn)金薪酬待遇。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，以股權(quán)換薪酬，可大大降低企業(yè)所需的人力薪酬成本，緩解資金壓力。
五、解決歷史與轉(zhuǎn)型問(wèn)題
企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期會(huì)遇到瓶頸，需要改革和轉(zhuǎn)型。這時(shí)企業(yè)很多老員工已不適應(yīng)新的發(fā)展需求，但大多身居要職，對(duì)其一定的影響力。此時(shí)運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)，回報(bào)老員工，論功行賞，促進(jìn)內(nèi)部和諧，股權(quán)釋兵權(quán)，解除部分老員工權(quán)力問(wèn)題，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展升級(jí)。
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